![제351호 [2024년 10월]](https://caual.com/files/thumbnails/465/063/220x311.crop.jpg?20241015110628)
![제350호 [2024년 07월]](https://caual.com/files/thumbnails/878/062/220x311.crop.jpg?20240729164746)
![제349호 [2024년 07월]](https://caual.com/files/thumbnails/519/062/220x311.crop.jpg?20240620111809)
일할 때 시너지를 내면 좋다는 사실은
누구나 알고 있다.
실제로 '시너지'의 단어 사용빈도를 검색해보면
지난 50년 동안 20배 이상
매우 가파르게 증가한 것을 확인할 수 있다.
우리는 흔히 1 1이 2보다 클 때
시너지가 발생했다고 한다.
어떻게 하면 그런 결과를 만들어 낼 수 있을까?
첫 번째로 리더는 조직원에게 여유를 줘야 한다.
업무간의 여유를 준다는 것은
휴식 시간을 많이 준다는 의미가 아니라,
바로 시장의 반응과 업무사이에
발생하는 간극을 최대한 줄여주는 일을
리더가 해줘야 한다는 뜻이다
간단하게 생각하면,
힘들 때는 다 같이 매달려 일해서
고비를 넘겨야 한다.
이때 리더는 지시받은 업무 사항을
직원에게 전달할 수 있지만,
그에 수반되는 부정적인 감정들은
리더 본인이 최대한 떠안아야 한다.
더 큰 문제는 잘될 때이다.
모든게 잘된다고 아무 생각없이
평소처럼 일하면 안 된다.
이런 상황에서 리더는 직원들에게 반드시
앞으로 닥칠 수 있는 위기에 대해
준비를 시켜야 한다.
여기서 준비라 함은 구체적으로 업무적 역량계발이다.
이렇게 리더는 힘들 때는 방파제가 되어야 하고,
잘 나갈 때는 댐이 되어야 한다.
두번째로 좋은 리더는 명령하기보다는
방향을 알려주고, 단순히 알려주는 것을 넘어서
궁극적으로는 조직원을 일깨워 줘야 한다.
리더는 이끄는 사람이지 명령하는 사람이 아니다.
세 번째로 리더는 reader가 되어야 한다.
리더의 가장 중요한 역할 중의 하나는
새로운 과제를 찾아내는 일이다.
리더가 읽고 배운 것을 나누기 시작하면
가장 이상적인 조직 중의 하나인
학습하는 조직이 될 가능성이 높다
- 고영성, 신영준 '일취월장' 中 -
누구나 알고 있다.
실제로 '시너지'의 단어 사용빈도를 검색해보면
지난 50년 동안 20배 이상
매우 가파르게 증가한 것을 확인할 수 있다.
우리는 흔히 1 1이 2보다 클 때
시너지가 발생했다고 한다.
어떻게 하면 그런 결과를 만들어 낼 수 있을까?
첫 번째로 리더는 조직원에게 여유를 줘야 한다.
업무간의 여유를 준다는 것은
휴식 시간을 많이 준다는 의미가 아니라,
바로 시장의 반응과 업무사이에
발생하는 간극을 최대한 줄여주는 일을
리더가 해줘야 한다는 뜻이다
간단하게 생각하면,
힘들 때는 다 같이 매달려 일해서
고비를 넘겨야 한다.
이때 리더는 지시받은 업무 사항을
직원에게 전달할 수 있지만,
그에 수반되는 부정적인 감정들은
리더 본인이 최대한 떠안아야 한다.
더 큰 문제는 잘될 때이다.
모든게 잘된다고 아무 생각없이
평소처럼 일하면 안 된다.
이런 상황에서 리더는 직원들에게 반드시
앞으로 닥칠 수 있는 위기에 대해
준비를 시켜야 한다.
여기서 준비라 함은 구체적으로 업무적 역량계발이다.
이렇게 리더는 힘들 때는 방파제가 되어야 하고,
잘 나갈 때는 댐이 되어야 한다.
두번째로 좋은 리더는 명령하기보다는
방향을 알려주고, 단순히 알려주는 것을 넘어서
궁극적으로는 조직원을 일깨워 줘야 한다.
리더는 이끄는 사람이지 명령하는 사람이 아니다.
세 번째로 리더는 reader가 되어야 한다.
리더의 가장 중요한 역할 중의 하나는
새로운 과제를 찾아내는 일이다.
리더가 읽고 배운 것을 나누기 시작하면
가장 이상적인 조직 중의 하나인
학습하는 조직이 될 가능성이 높다
- 고영성, 신영준 '일취월장' 中 -
